Warum Transformationsprozesse an den veralteten Strukturen scheitern.
Die digitale Transformation stellt unsere Gesellschaft vor wachsende soziokulturelle Herausforderungen. Zunehmend geraten die traditionellen Strukturen der Bau- und Immobilienbranche in den Fokus des öffentlichen Diskurses. Fest steht, „Digitalisierung der Digitalisierung willen“ reicht nicht aus. Wie schaffen es also Unternehmen, Transformationsprozesse in der eigenen Organisationsstruktur zu etablieren und Change als Chance zu begreifen, das eigene Geschäftsmodell nachhaltig in die Zukunft zu tragen? Einer der entscheidenden Erfolgsfaktoren wird dabei meistens vollkommen unterschätzt: Digital Awareness.
Daten und Analysen spielen schon heute eine Schlüsselrolle bei der Veränderung des Wettbewerbsumfelds und werden dies auch in Zukunft tun. Einer globalen Umfrage der Unternehmensberatung McKinsey & Company nach geben 47% der befragten Unternehmen an, dass Daten und Analysen die Art des Wettbewerbs in ihrer Branche in den letzten drei Jahren erheblich oder grundlegend verändert haben. Um ihre Unternehmen mit den nötigen Werkzeugen und Ressourcen ausstatten, müssen Führungskräfte die sich stehts verändernde Wettbewerbslandschaft erkennen und verstehen können. Dabei gelangen neben dem technologisch getriebenem Wettbewerb, auch der soziale Wettbewerb um Ressourcen von Mitarbeiter, die Qualität der Unternehmenskultur in den Fokus.
Soziale Wettbewerbslandschaft: Was wünschen sich die Mitarbeiter von Morgen?
Der Weg zum Data Driven Digital Leader
Die digitale Transformation repräsentiert für Unternehmen eine strategische Herausforderung, welche sich nicht ausschließlich auf technologische Aspekte begrenzen lässt. Im Gegensatz zur Digitalisierung weist die digitale Transformation eine fundamentale soziokulturelle Dimension auf. Man spricht hierbei von einer tiefgreifenden transformatorischen Kraft, die unter anderem die Unternehmungskultur und den Umgang mit Prozessen nachhaltig verändert. Die Wortverbindung soziokulturell bezeichnet dabei den engen Zusammenhang zwischen sozialen und kulturellen Gesichtspunkten einer Organisation. Im Zuge der digitalen Transformation beschreibt dies die Veränderung der Arbeitswelt in Bezug auf formale, strukturelle sowie kulturelle Aspekte.
© McKinsey & Company
Digital Awareness und die menschliche Einflussgröße
McKinsey & Company belegt in einer Studie zur digitalen Transformation im Bauwesen1, dass die Übereinstimmung des gemeinsamen Verständnisses der Stakeholder, entscheidend für das Erreichen der Potenziale der digitalen Transformation der Bau- und Immobilienbranche ist. Dabei stellt die Studie zwei essenzielle Entwicklungen der Potenziale auf. Zum einen ist die Innovationfähigkeit von Unternehmensstrukturen entscheid für das Bestehen im digitalen Mark. Zum anderen sollen verstärkt neue Technologien und Arbeitsweisen in der Abwicklung und Durchführung von Projekten realisiert werden. Beide Entwicklungen seien dabei vom Faktor Mensch abhängig, welcher den nachhaltigen Erfolg und die Akzeptanz der Einführung neuer digitaler Lösungen maßgeblich bestimmt.
Nachfolgend lassen sich folgende Herausforderungen herausarbeiten:
Es besteht eine Lücke zwischen konventioneller Lehre und am Markt tatsächlich geforderten Kompetenzen, um die digitale Transformation in Unternehmen flächendeckend voranzutreiben.
Die Einführung von daten-basierten Prozessen und digitalen Methoden nimmt zu, ohne, dass dafür notwendige Bewusstsein für den soziokulturellen Wandel in Unternehmen zu etablieren.
Die Transformation der Bau- und Immobilienbranche stagniert aufgrund der zunehmenden Herausforderungen und der Überforderung vieler Mitarbeiter im alltäglichen Projektgeschäft.
Im Zuge der Digitalisierung entsteht demnach ein neuer Fokus auf den Faktor Mensch, der die Kultur eines Unternehmens maßgeblich bestimmt und damit zu der entscheidenden Einflussgröße in Bezug auf die Akzeptanz von Transformationsprozessen wird. Digital Awareness, beschreibt dabei die Entwicklung eines neuen digitalen Bewusstseins für Prozesse der Digitalisierung und den damit einhergehenden Herausforderungen. Diese können von der Einführung neuer Technologien, über das Human Resources Management bis hin zur Einführung von Change Prozessen führen. Um den Faktor Digital Awareness im Rahmen der digitalen Transformation mess- und auswertbar zu machen, kann als Key Performance Indicator (KPI) der Wahrnehmungsgrad beschrieben werden. Dieser beschreibt, in wie weit Mitarbeiter die Entwicklungen im Zuge der Transformation bewusst als Teil des täglichen Projektgeschäfts erkennen und in ihre alltäglichen Kommunikationsprozesse integrieren können.
Schluss mit veralteten Führungskonzepten, her mit dem soziokulturellen Wandel!
Das Wichtigste zuerst: Die digitale Transformation ist weit mehr als die Etablierung neuer digitaler Prozesse und Werkzeuge. Es handelt sich um die ganzheitliche Umgestaltung eines Unternehmens, sowohl intern als auch extern sowie ein Umdenken in der gesamten Wertschöpfungskette durch Investitionen in digitale Fähigkeiten wie Digital Awareness oder Digital Leadership. Teilweise geschieht das auf Kosten der in der Vergangenheit erfolgreichen Geschäftsmodelle eines Unternehmens. Bei der Umgestaltung der Organisationsstruktur geht es ebenso um Menschen - Schulung, Kommunikation und Anpassung - wie um Technologie.
Nur wenige Führungskräfte sind sich darüber im Klaren, was die digitale Transformation in ihrer Gesamtheit ausmacht, geschweige denn, welche entscheidende Rolle sie im Zuge eines Transformationsprozesses einnehmen. Digital Leadership ist eine neue Art des Führungsstils, der mit der digitalen Transformation einhergeht. Um neue Arbeitsmodelle zu entwickeln, werden gesellschaftliche und technische Veränderungen aufgegriffen und traditionelle Unternehmensstrukturen grundlegend hinterfragt. Der Digital Leader begleitet und organisiert die Umstrukturierung im Unternehmen und prägt den Wandel aktiv mit. Er führt dabei dynamisch und ermöglicht die Partizipation seiner Mitarbeiter.
Change als Chance: Aufbau digitaler Kompetenzen so gefragt wie nie.
Im Rahmen der digitalen Transformation braucht es ein effektives Change Management, welches Transformationsprozesse auf greifbare, konkrete und dabei messbare Ziele einer Organisationsstruktur ausrichtet. Das Change Management nach Krüger kann auf fünf Phasen aufgeteilt werden. Während der Initialisierung wird zunächst die IST-Situation erfasst und die gewünschte Veränderung definiert. In der Konzipierung folgt daraufhin das Festlegen von Verantwortlichkeiten, sowie die Erarbeitung eines Maßnahmenkataloges. Dies wird in der Mobilisierung durch eine transparente Kommunikationsstrategie begleitet. In der Umsetzungsphase werden folglich die erarbeiten Maßnahmen etabliert und deren Fortschritt in der Verstetigung verankert. Sofern diese Maßnahmen etabliert werden konnten, gilt der Change Prozess als erfolgreich umgesetzt.
5-Phasen-Modell für Change Management nach Krüger © Reaworx GmbH
Betrachtet man einen Change Management Prozess im ADKAR-Modell nach Prosci, werden hierin die Phasen betrachtet, welche Veränderungen bei einem Menschen auslösen:
Awareness: Die Schaffung eines Bewusstseins innerhalb einer Organisation, dass es Menschen ermöglicht, Veränderungen als Chance zu begeifern. Dabei sollte das Kommunikationskonzept möglichst transparent und zugänglich sein, sowie auf flachen Hierarchien aufbauen.
Desire: Die Entstehung eines Wunsches, Veränderungen umzusetzen. Dies kann durch eine Chancenanalyse auf Organisations- oder Mitarbeiterebene ausgelöst werden.
Knowledge: Die Vermittlung von Wissen im Rahmen eines Change Prozesses, welcher auf Methoden und Erfahrungswerten beruht und durch Workshops sowie Schulungen vermittelt werden kann.
Ability: Der Aufbau von neuen Kompetenzen, welche es ermöglichen Veränderung erfolgreich umzusetzen. Dabei wird das gewonnene Wissen aktiv angewandt und neue Rollen, Strukturen und Prozesse erprobt.
Reinforcement: Das Erleben erster individueller Erfolge hilft dabei, die Change als Chance zu verinnerlichen und verstärken die Offenheit gegenüber weiteren Veränderungsprozessen.
Change Prozess nach dem ADKAR-Modell © Reaworx GmbH
Junge Köpfe bringen Bewegung in den Diskurs
Um Transformationsprozesse nachhaltig in Unternehmen zu etablieren, braucht es innovative Konzepte zur Überführung traditioneller Strukturen in eine neue digitale Unternehmenskultur. Dabei können junge Immobilien-Netzwerke, wie das MAT (Most Aspiring Talents) Netzwerk dazu beitragen, einen offenen Diskurs zu leben und veraltete Strukturen langfristig aufzubrechen. Gerade viele junge Talente streben auch im Berufsleben nach einem Kohärenzgefühl, bestehend aus der Sinnhaftigkeit der ausgeführten Tätigkeit, der Verstehbarkeit der behandelten Inhalte und der Handhabbarkeit der zu bewältigen Aufgaben. Dieses Gefühl bestimmt ebenfalls die Akzeptanz von Transformationsprozessen im Rahmen neuer Organisationsstrukturen. Denn die Bereitschaft von Organisationen sich zu verändern steigt, wenn die Notwendigkeit vermittelt wird und das Bewusstsein am eigenen Beitrag wächst. Es gilt jetzt Teil der digitalen Transformation der Bau- und Immobilienbranche zu werden und einfach loszulegen!
blackprint wurde 2016 mit dem Ziel gegründet, die Digitalisierung der Bau- und Immobilienwirtschaft voranzutreiben und zu gestalten. Heute versteht sich blackprint als Beratung für Digitalisierungsstrategien, als Netzwerk- und Knowledge-Plattform.
blackprint widmet sich der Vernetzung der Akteure in der Bau- und Immobilienbranche und begleitet die Digitalisierung und vermittelt Wissen. Alles mit dem Bestreben eine nachhaltige und nutzerorientierte Bau- und Immobilienbranche zu gestalten.