Eine neue Ära der Unternehmensführung
Der hohe Wettbewerbsdruck, die Regulatorik nach Environmental, Social und Governance (ESG) Kriterien sowie ein wachsender "War for Talent" – Die Führungsetage muss sich im Zuge der digitalen Transformation unterschiedlichsten Herausforderungen stellen, welche mit einem traditionellen Führungsverständnis nicht mehr zu bewältigen sind. Neben dem durch Digitalisierung und Nachhaltigkeit getriebenen Wandel der Bau- und Immobilienbranche steigt der Bedarf nach einer soziokulturellen Neuausrichtung von Unternehmen. Das Top-Management wird dabei zum direkten Begleiter von Change Prozessen und zur Leitfigur der Transformation einer Organisationskultur.
Transformation dank neuer Rollen
Das Verständnis von Führung hat sich nicht zuletzt durch die Corona-Pandemie stark verändert. Laut einer Studie des Fraunhofer Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO) sehen Mitarbeitende die Rolle der Führung zukünftig vor allem als "Veränderungs- und Entwicklungsbegleiter". Der traditionellen Rolle des "Organisators" wird hingegen die geringste Bedeutung zugeschrieben. In Abstraktion lässt sich diese Bewertung darauf zurückführen, dass Führungskräfte in Zukunft weniger strikte Zieldefinitionen aussprechen. Vielmehr fungieren sie als Weg- und Richtungsweiser, um ihre Mitarbeitenden zu befähigen, das operative Projektgeschäft mit smarten Tools und schlanken Prozessen erfolgreich abzuwickeln.
Der Einsatz digitaler Prozesse und Werkzeuge hat dabei einen direkten Einfluss auf die Produktivität des operativen Kerngeschäfts, während digitale Geschäftsmodelle den Weg zu einem datengetriebenen Unternehmen zusätzlich beschleunigen. Im Vergleich zu anderen Industrien ist die Immobilienwirtschaft bei der Etablierung neuer Technologien jedoch weiterhin träge und erlebt in den letzten Jahren einen nie dagewesenen Veränderungsdruck auf ihre Dienstleistungen und Produkte. Zusätzlich wächst der Druck auf die Führungsebenen, die für die Akzeptanz und Umsetzung innovativer Lösungen erfolgsentscheidend sind.
Traditionell war gestern!
Nach den Worten des griechischen Philosophen Heraklit von Ephesus: "Die einzige Konstante [...] ist die Veränderung.", unterliegt auch der Führungsstil einem kontinuierlichen, wenn auch nicht abrupten Wandel. Auch wenn die Zukunft stark von Innovationen geprägt sein wird, sind technologische Fragen für die digitale Transformation weniger entscheidend als führungsbezogene Faktoren wie Strategie, Kultur und Talententwicklung. Digital Leadership ist eine neue Art des Führungsstils, der mit der Transformation eines Unternehmens einhergeht. Der Digital Leader begleitet und organisiert die Umstrukturierung einer Organisation und prägt so aktiv die Unternehmenskultur. Dabei unterscheidet sich die Herangehensweise eines Digital Leaders stark von der einer traditionellen Führungspersönlichkeit.
Unterschied zwischen Digital Leader und traditioneller Führung © Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP)
Neben der Fähigkeit, Visionen im Zuge des digitalen Wandels SMART (spezifisch, messbar, attraktiv, realistisch und terminiert) zu formulieren, gilt es für Führungskräfte zukünftig die Partizipation der Mitarbeitenden innerhalb eines Transformationsprozesses zu ermöglichen. Eine transparente Kommunikation der soziokulturellen und technologischen Veränderungen, das Hinterfragen traditioneller Unternehmensstrukturen sowie die Entwicklung neuer Arbeitsmodelle gewinnen zudem an Relevanz. Der daraus resultierende digitale Reifegrad eines Unternehmens kann durch die bereichsübergreifende Zusammenarbeit im Management und dem unternehmensweiten Bewusstsein, der sogenannten „Digital Awareness“, gemessen werden.
Real Digital Leadership startet im Top-Management
Welchen Einfluss hat Führung für die Wandlungsfähigkeit einer Organisation? Heißt es nicht immer, dass Veränderung nicht nur „Top-down“ entschieden werden sollen? Obwohl in diesen Fragen auch ein wahrer Kern steckt, ist eines noch immer sicher: Die Begleitung des Top-Managements gehört zu den kritischsten Faktoren für die erfolgreiche Umsetzung von Initiativen für Veränderung. So stellt die oberste Führungsebene einen Schlüsselakteur bei der Etablierung einer digital geprägten Kultur im Unternehmen dar und ist maßgebend für den Erfolg digitaler Veränderungsprozesse. Im Projektmanagement (PM) wird die Unterstützung durch die oberste Leitung häufig als kritischer Erfolgsfaktor bzw. ihr Fehlen als Mitursache für das Scheitern von Projekten identifiziert.
Warum ist die digitale Transformation in kaum einem Unternehmen in der obersten Führungsebene angekommen? Einer Studie des Branchenverbandes Bitkom e.V. zufolge hat nur jedes fünfte Unternehmen einen Chief Digital Officer (CDO) o.Ä., der die digitale Transformation mit der Vorstandsebene vorantreibt. Bei mittleren und kleinen Unternehmen ist der Anteil sogar noch geringer. Der CDO stellt jedoch ein wichtiges Bindeglied zwischen der Vorstandsebene, den Führungskräften und den Mitarbeitenden dar. Er definiert eine klare Strategie der digitalen Transformation für das gesamte Unternehmen, bricht bestehende Silos auf und bewirkt die notwendigen Veränderungen, um die bevorstehende Mission „Digital Transformation“ in die Tat umzusetzen.
Bitkom Research 2022: Anteil der Unternehmen mit Chief Digital Officer © Reaworx GmbH
Zwischen Theorie und Praxis
Damit es Unternehmen gelingt, ein neues Führungsverständnis zu etablieren, braucht es klare Definitionen, ein gemeinsames Verständnis und nachhaltige Transformationsprozesse von der Theorie in die Praxis. Dabei sind im Digital Leadership drei kulturellen Aspekte nicht zu unterschätzen:
1. Konvergenz
Unter Konvergenz kann die Annäherung unterschiedlicher Teilziele zu einem gemeinsamen Zielbild verstanden werden. Sowohl den Mitarbeitenden als auch dem Top-Management ist es dabei möglich, individuelle Interessen in den Diskurs einzubringen. Der Erfolg der Konvergenz und Partizipation aller lässt sich dabei an der Offenheit und Kompromissbereitschaft der gesamten Organisation messen.
2. Präsenz
Unter Führungspräsenz wird keine Autorität oder gar Kontrolle der Führung verstanden. Vielmehr soll die Präsenz von Führungskräften in die Ressourcenplanung aktiv mit einfließen. Im direkten Austausch mit dem Management können Mitarbeitende Herausforderungen aus dem operativen Projektgeschäft adressieren. Dabei kann die Präsenz sowohl begleitend vor Ort als auch virtuell gelebt werden.
3. Transparenz
Unter Transparenz wird eine offene interne Kommunikation verstanden, welche die Akzeptanz von Veränderungen maßgeblich beeinflusst. Übertragen auf eine Organisation sind Führungskräfte raus angehalten, ihr Handeln verständlich darzulegen, um das Vertrauen der Mitarbeitenden bei Endscheidungsprozessen zu stärken. Ziel ist es, aus Betroffenen eines Change Prozesses aktive Beteiligte zu machen.
Fazit
Der zunehmende Druck von Außen zwingt Unternehmen nachhaltig umzudenken und sich mit den soziokulturellen Herausforderungen innerhalb Ihrer eigenen Organisation auseinanderzusetzten. Die Teams der Zukunft benötigen durch ihre zunehmend heterogene Zusammensetzung mehr und mehr Individualität in der Führung. Deswegen ist an der Zeit, dass sich Führungskräfte ihrer neuen Rolle als Digital Leader bewusst werden, um Mitarbeitenden Orientierung und Halt innerhalb von Transformationsprozessen zu geben. Mit einem Real Digital Leadership gelingt die Transformation der Bau- und Immobilienbranche.
Welche Rolle spielt Nachhaltigkeit in der Immobilienbranche? Welche Folgen hatte die Corona-Pandemie für die Hotelwirtschaft und welche Schlüsse zieht sie daraus? Und welche Ansprüche stellt die Generation Z an moderne Büroimmobilien? Das haben wir für unsere Sonderausgabe des Real Estate Bulletins die Macher von morgen gefragt. Wir unterstützen den Most-Aspiring-Talents Award (MAT)-Award, mit dem die vielversprechendsten Talente der Branche ausgezeichnet werden.